招聘比相亲还难，员工招不进来还留不住；

办学人力成本不断增加，员工还需要不断加薪；

招生运营成本不断增加，价格战惨烈新生依然难招；

团队执行力差，纵然早会夕会照例开，人效依然很低；

上面这些问题，有多少中小机构校长躺枪？其实这一切，都与薪酬绩效管理有关，但却是许多机构的短板。或许，我们可以看看各路管理大师是怎么做绩效管理的。

中国的企业家中，最懂用人之道和管人之法的，就是任正非。早在1997年，起草《华为基本法》时就讲到，“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”如今，华为已从筹资21000元创办的小公司，成长为一年纳税600亿、一年光给员工的工资奖金分红就有1400亿的超级企业。

任正非自己总结华为30年的成功要素为：方向大致正确，组织充满活力。或许有人会这样说：“人人都知道华为工资高，财大气粗给钱多，当然能调动员工积极性。”真的是这样简单吗？

马云曾说过：优秀的企业是管理出来的。教培业“大整顿”持续了一年多，从线下到线上，所有机构都面临着政策监管和企业转型升级的双重压力。在此背景下，做好管理、提高效益成为重中之重。然而，很多机构校长往往带得了学生，却带不好团队。原因就在于，没有做好薪酬绩效管理，没有激发出组织的积极性。

教育机构该怎样做薪酬绩效？

华为的绩效四部曲

对于员工来说，“利己”是一个很正常的思维。但管理者却必须制定出有效的制度，把下属的“利己”行为引导到对企业有利的方向上。

1、目标制定

在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面：

绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的工作目标，当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作目标；

关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关键工作必须是明确和有时间限制的；

团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如何建立良好的团队来促进绩效目标达成。

2、绩效辅导

主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据。在该阶段主管应注重在部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、周工作日志制度等。事实记录是考核者对员工进行评价的重要参考依据。信息来源详见第五章。

3、绩效评价

在评价时，注意“关键事件”记录，复盘关键事件，来评价优势和短板。绩效管理需要围绕绩效提升，而不是单纯追求绩效评价结果。

4、绩效反馈

员工和管理者的双向反馈。

曾国藩的“薪酬绩效”管理

曾国藩的湘军是凝聚力和战斗力的“团队精神”代名词。清朝末年，太平天国起义，太平军战斗力极强，大清国80万正规军在其面前都不堪一击，可最终却毁在了“湘军”手里，为什么？

曾国藩的“薪酬管理”

湘军的“灵魂人物”曾国藩有自己的一套“薪酬哲学”：湘军正常士兵的月饷比清朝正规军里最多兵种还要高出一倍。亲兵护勇还要更高。说到底，就是“想要手下有狼性，首先得给他们吃肉”。想要激发团队活力，天天灌鸡汤、画大饼，却给每人开2000的工资，员工“吃不饱”，如何给企业“打天下”呢？

曾国藩的“绩效制度”

曾国潘还规定，在作战过程中，任何一级军官战死，那么他手下的军队便就地解散。这样一来，士兵们敢不打仗，试试！“考核在哪里，人的关注点就在哪里”，曾国藩超前得运用了现代管理思想。于是：呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同行。对于企业来说，要通过绩效制度将员工的个人利益和企业的整体利益紧紧地联系在一起，使员工和企业形成了利益和命运共同体。

加薪——提人效

很多人质疑华为花费百万引进人才，是否值得，但任正非早就表示，“这些天才少年就像“泥鳅”一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。”给优秀员工、核心人才提高薪资，是提高组织活力的关键一步。

很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以提高核心员工收入。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，倒逼他的能力成长，提高组织整体绩效。从曾国藩的“虎狼之师”到任正非的“狼性华为”，我们可以看出，校长若想从繁琐的管理中解脱，实现“无为而治”，必须建立在“制度有为”的基础之上。