99%的教育机构无法做大、做久的原因…   转

1、创立不到1年的机构里，销售不愿意地推，教师不愿意营销，校长却表示无可奈何。因为招人不易，不敢轻易辞退任何一个员工，毕竟他们都还能起点作用。

2、成立4年、2家校区的，校长也在发愁：优秀的员工总是留不住，反而是那些能力平庸的员工稳定性很强。

3、发展9年的千人大校校长同样也在惆怅：营收年年增加，成本比例却也年年增加，利润率连年下降。

问题出在哪里？

第一家机构：薪酬绩效激励不到位，员工的积极性发挥不起来。

第二家机构：薪酬绩效（组织绩效）不公平，做得好与不好都是一样的工资，感受不公的优秀人才自然频繁流失。

第三家机构：薪酬绩效执行力度被削弱，获客成本和工资成本就会增加，运营成本就越高。

三个案例总结

薪酬绩效能解决的不只是找人做事，也在为教育机构培养人才、留住人才，更能带动学校更高层次的发展。纵观中国各行各业的优秀企业，阿里、华为等，其被外界争相学习的人才管理战术，都离不开那套属于他们自己的薪酬绩效体系。

可以这么说，如果没有薪酬绩效赋能，小机构一定做不大，也做不久。

实际上，越是小的教育机构，管理的问题越是突出显示在薪酬绩效上。越是小的机构，越不重视薪酬绩效管理。

薪酬绩效体系如何为企业赋能？

阿里、华为的员工都在强调一个狼性，其实所谓的“狼性”，无非就是希望员工更积极和有上进心。

高的薪资能让员工积极卖力、好的激励能让员工有上进心，这就是狼性企业中薪酬绩效的价值。

教育机构都在羡慕新东方、学而思的续班率，不停得学习它的教学驱动，可是鲜少有人去认真研究高续班率的背后，还有新东方疯狂的续班奖金、学而思任性的续班奖励在激励着教师的续班工作。

结论

小机构用薪酬绩效侧重解决的是最基本的人效问题，中型机构用薪酬绩效侧重解决的是人才组织问题，大型机构用薪酬绩效侧重解决的是战略发展问题。

薪酬绩效管理在规范时期尤为重要

随着政策频频推进，教育培训行业开始步入一个规范的时期。规范不只是在政策要求的教学内容、教师资格、办学资质上的规范，往后更要渗透到机构内部管理的各个环节，财务规范已经开始被要求，更多的诸如组织制度、薪酬绩效体系也一定会被纳入规范的框架里。

再者，好的薪酬绩效在规范时期能驱动机构的成长和发展。如何选人、用人、留住人才，如何让员工人效得以提升从而促进机构整个业绩的提升，这些都需要借助薪酬绩效体系发挥作用。

但是，目前在教培行业，很多机构的薪酬体系设计是不合理的。

1. 薪酬倒挂，或新员工工资高于老员工，或一线员工薪酬高于管理层，或下属薪酬高于主管，这样就会导致机构优秀员工留不住或者牛人进不来；

2. 薪酬结构僵化，要么是同岗同工资，要么是同底薪+低浮动的奖金，干多干少得到的薪资报酬相差无几，这样是导致机构员工士气上不来、团队消极怠工的主要原因；

3. 考核评价机制滞后，缺乏量化、缺乏沟通，也就会出现绩效考核流于形式、单凭主管的主观意见评价，没有真正将员工的绩效与业绩挂钩，对内有失公平，挫伤员工的积极性，这样导致员工消极怠工、增加获客成本和运营成本

薪酬绩效难设计、难以落地的主要难点在于：

1. 专业性强。不要小看一门薪酬绩效的设计学问，它不仅仅是发钱、激励的问题，实则每一套体系都有着底层的绩效模型参考，如KPI、MBO等，如果没有把底层的绩效模型理解透彻，只是学到表面设计，设计出来的体系必然没有多大效用。

2. 无处下手。每家机构的具体业务情况不一样，核心的考核数据和指标大大不同，优秀机构的案例大多时候是不能直接套用的，而很多薪酬绩效课程往往又是概念性强，难以真正落地。

如何解决？

摒弃“拿来主义”，修一门落地实操的薪酬绩效管理课。

8.16-8.18，泛亚联盟818暑期总结大会，【薪酬绩效专场】，你将获得：理解薪酬绩效设计的底层逻辑，参考效果显著的优秀案例，因地制宜制定自己机构的薪酬绩效体系。