所有公司都在做绩效管理，为什么只有阿里巴巴成功了？ 转
区域教培机构营收破亿，是一个“量级”问题。量级扩大，需要武器更换更大射程范围的，需要换打法，就要发挥“杠杆”的作用，这个杠杆就是机制、是系统，可以助力赋能员工，用德鲁克的话说“可以让平凡的人做出不平凡的事”。
学校发展与其他行业企业一样，面临四个竞争阶段：
第一个阶段：竞争利润活下来； 第二个阶段：竞争能人，团队作战； 第三个阶段：竞争组织与制度体系，打造不依赖能人又能快速复制的模式； 第四个阶段：竞争文化、竞争人心，提高员工的认同感和归属感。
薪酬绩效体系搭建是学校发展到第三个阶段的必然选择，合伙人制度，也是符合大家“共创、共担、共享”的愿望。薪酬是推动大家“共创”的驱动力，也是“成果共享”的结果，绩效管理则是“共担”的保障。
如果你还在认为绩效考评就是扣分扣工资，那可能是对绩效管理有误会。绩效管理不等同于绩效工资的比例，绩效工资的目的也不是用来扣的。 绩效工资的设置，通常有两种方向： 一种采用加法（趋利法），在表述上是固定工资+绩效工资的结构，而且绩效工资也是完不成减少，完成增量可以增加向上浮动，大部分人从心理上比较接受这种方式； 第二种方式采用减法（避害法），我给你假定一个高位综合工资，这个工资是有要求的，完成了这个你全部拿走，完不成会相应扣除，也就是假定你可以胜任，不能胜任就会有相应扣除，用到的心理机制是你会想办法保住已经到手的东西，就好像给小孩子一块糖他会很高兴，如果再拿走他会哭的。 一般采用第二种方式比第一种几率多的原因是，第一种你会认为是奖赏，我能够得着就要，够不着可以不要，而第二种，为了满足企业发展，你必须胜任挑战一个目标。两种方式一种是趋利一种是避害，经验证明避害的动力会大于趋利的动力，因而采用第二种方式的较多。实际上两种方式得到的综合工资是一样的，员工想要采用趋利方式，老板想要避害方式。也正因为想要发挥避害的心理动力，大家才会面对责任，承担责任，只有承担责任才全力以赴的状态，而不是试一试的心态。 除了绩效设计原理的科普，绩效究竟是什么东西，来听听薪酬绩效老司机的观点： 1 绩效是一种激励机制 首先，绩效目标是一种目标管理，让你明确工作的方向和达标点在哪里。“说不清楚做不到，讲不出来拿不到”，制定绩效目标的过程就是梳理目标和可能性的过程，你对于要做的工作有充分的认知和了解，并且想好了可以利用的资源，可能会面对的障碍，以及需要申请的支持，将绩效目标作为与学校共同发展订立的契约，才有助于你达成目标。 其次，绩效计划可以引导你正确的动作，减少动作不对产生的浪费和时间的延误。于经验比较欠缺的员工来说，学会的是标准且正确的动作，避免了错误和纠正不正确动作的时间。 再次，绩效管理让你完成好了有奖励，完成不好承担结果，不仅认可了你的工作结果，同时培养了面对现实承担责任的格局。 绩效是一种沟通机制 大家经常说企业里的成本都是管理成本，管理成本中70%又都是沟通成本。“拼职场，能说比会练更重要”的说法虽然有些偏颇，但乏于沟通会给绩效目标达成带来很多的不必要的工作导致返工。 以开发教育软件为例，如果客户找工程师沟通： 客户：我们想要一个排课系统，可以根据科目、年级、教师带班数量、校区远近给老师自动排课的系统，也可以通过设置筛选条件找到可以满足继续排课条件的老师。 工程师：OK，没问题 内心想的却是，跟你说也说不清楚，沟通半天听不明白，我想就这么这么做，等做出来再跟你谈吧。 结果可想而知，客户看傻眼了，全部重来！ 工作清零，交付期限临近，只有加班来完成，或者前期沟通时间过长，迟迟不提交结果，眼看到使用期限，你不同意也得同意，反正没有时间重新做。 绩效闭环管理中专门做绩效面谈的环节就是专门设置的对于组织整体目标的沟通通路。可以在专门的时间就绩效目标、达成状况进行沟通，对未完成的工作进行复盘优化调整，只有总结优化才能让下一个循环更加符合预期管理目标。PDCA的循环才会发挥“绩效飞轮”的加速效应。
